Die aankondiging deur ʼn Chinese supermarkgroep dat hy voortaan tien dae se ongelukkigheidsverlof per jaar aan sy meer as 7 000 werknemers gaan toestaan maak wêreldwyd opslae. Boonop meen die stigter en uitvoerende hoof van dié groep, Yu Donglai, dat sy werkers hierdie verlof kan neem soos en wanneer hulle wil. In kort gestel: as jy ongelukkig voel, moenie werk toe kom nie!

Hierdie benadering tot korporatiewe welstandsbestuur klink dalk onkonvensioneel, maar volgens Linca Boshoff, personeel- en ontwikkelingsbeampte by Akademia, kan dit tóg op ʼn innoverende wyse tot werknemers se geestesgesondheid bydra. Die effektiewe bestuur en aanwending van dié verlofvergunning is egter deurslaggewend, want saam met die vele voordele kan daar ook heelwat uitdagings ontstaan. “Ek dink dit is belangrik dat hierdie inisiatief as twee kante van die welstandsmuntstuk gesien moet word, en dat daar deeglik besin moet word oor beide die voordele en die nadele,” sê Boshoff.

Maar hoe werkbaar is hierdie inisiatief? Volgens Boshoff kan werknemerwelstand tot ʼn groot mate deur hierdie aanslag verhoog word, wat uiteindelik tot ʼn groter mate van tevredenheid én produktiwiteit aanleiding sal gee. Die rimpeleffek van hierdie positiewe impak sal oor die lang termyn moraal verbeter, lojaliteit kweek en die uitdaging wat met uitbranding gepaard gaan help verlig. “Navorsing bewys keer op keer dat gelukkige werknemers, wat boonop binne ʼn positiewe werksomgewing funksioneer, se werksgehalte aansienlik hoër is as diegene wat ongelukkig en onvervuld voel,” verduidelik Boshoff. Sy voeg by dat instellings wat in effektiewe welstandskulture belê en geluk as ʼn korporatiewe waarde najaag die vrugte van verhoogde innovasie, verkopegroei, produktiwiteit en algehele werknemerbehoud pluk.

Nóg ʼn voordeel van ʼn positiewe werksomgewing, waarbinne welstandsbestuur as ʼn prioriteit beskou word, is verminderende omsetkostes. Laasgenoemde word toegeskryf aan die verminderde finansiële spandering wat met welstandsuitdagings soos uitbranding, afwesigheid, onreëlmatige verlofsiklusse en onbetrokkenheid gepaard gaan.

Hoewel oorwegend positief, is dit egter belangrik om ook deeglik kennis te neem van die uitdagings wat met hierdie inisiatief gepaard gaan. Die grootste uitdaging volgens Boshoff is die effektiewe bestuur van dié verlofvergunning om te verseker dat die voorgestelde stelsel nie misbruik word nie. In die lig hiervan sal instellings baie duidelike riglyne moet stel oor die praktiese implementering van die ongelukkigheidsverlof omdat die koördinering daarvan ʼn besliste impak op operasionele behendigheid sal hê.

Anders as die geval in China, sal plaaslike werkers nie net lukraak van die verlofvergunning gebruik kan maak sonder om aan sekere besigheidsprosesse te voldoen nie. Hierdie voldoenning sluit onder meer sorgvuldige verlofbeplanning en bewysdoening van ʼn kliniese diagnose in. Volgens Boshoff sal die grootte van ʼn instelling ook ʼn rol speel, omdat meer gereelde en onbeplande verlof tot personeeltekorte kan lei.

Hoe dit ook al sy, Boshoff meen dat vanuit ʼn suiwer welstandsoogpunt dié inisiatief beslis ʼn lansie kan breek vir geestesgesondheidsbestuur wat dikwels in die werksplek agterweë bly. Sy voeg by dat emosionele welstand, soos fisiese gesondheid, ʼn belangrike deel van enige werknemer se mondering en uiteindelik ook sy/haar gelukkigheidsprofiel is. “Ongelukkigheidsverlof kan ʼn geleentheid bied vir werknemers om te herlaai, hul kragte op te bou en verfris terug te keer werk toe, wat op die lange duur ook as teenvoeter vir toekomstige geestesgesondheidsprobleme kan dien,” sê Boshoff.

Sy sluit af deur by te voeg dat hierdie verlofvergunning werknemers sal aanmoedig om erkenning aan hul emosies te gee terwyl dit kommunikasie in die werksplek sal verhoog en tot groter psigologiese werksveiligheid sal aanleiding gee. Dit sal ook die weg baan vir korporatiewe kulture wat van empatie en ondersteuning spreek, terwyl die onus op verantwoordelike geestesgesondheidsbesuurspraktyke val.